{"id":23939,"date":"2025-05-03T04:16:52","date_gmt":"2025-05-03T02:16:52","guid":{"rendered":"https:\/\/test.cfdfeaservice.it\/index.php\/2025\/05\/03\/ripensare-la-tecnologia-per-servire-meglio-i-clienti-e-il-business-lesempio-verizon\/"},"modified":"2025-05-03T04:16:52","modified_gmt":"2025-05-03T02:16:52","slug":"ripensare-la-tecnologia-per-servire-meglio-i-clienti-e-il-business-lesempio-verizon","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/test.cfdfeaservice.it\/index.php\/2025\/05\/03\/ripensare-la-tecnologia-per-servire-meglio-i-clienti-e-il-business-lesempio-verizon\/","title":{"rendered":"Ripensare la tecnologia per servire meglio i clienti e il business: l\u2019esempio Verizon"},"content":{"rendered":"
\n
\"\"<\/div>\n
\n

Mentre le abitudini dei consumatori e le tecnologie sono cambiate rapidamente nell\u2019ultimo decennio, le funzioni tecnologiche all\u2019interno delle organizzazioni richiedono pi\u00f9 tempo per adattarsi. Un breve viaggio nella trasformazione che ha effettuato il colosso statunitense delle telecomunicazioni Verizon<\/strong>.<\/p>\n

di Andrea Bondi<\/em><\/p>\n

Le sfide tecnologiche sono sempre molto affascinanti ed \u00e8 davvero interessante ed istruttivo osservare cosa riescono a mettere in campo alcune delle aziende di maggiore successo. Vediamo cosa ha fatto in soli quattro anni Verizon Consumer and Business Group<\/a>, uno dei pi\u00f9 grossi colossi delle telecomunicazioni negli USA, che fornisce una vasta gamma di servizi e prodotti, tra cui: servizi di connettivit\u00e0 mobile e fissa, dispositivi e accessori, servizi di streaming e intrattenimento, sicurezza e protezione dati, VPN, cloud e data center<\/a>, sicurezza informatica per aziende, IoT (Internet of Things), soluzioni per smart cities, logistica e monitoraggio remoto e servizi per contact center come AI e chatbot per il supporto clienti.<\/p>\n

L\u2019importanza della fidelizzazione in un mercato saturo<\/h2>\n

Oggi il settore delle telecomunicazioni negli USA \u00e8 un mercato sostanzialmente saturo: esistono tre grandi provider, con alcune compagnie via cavo che stanno emergendo come nuovi competitor. Dato che quasi tutti possiedono gi\u00e0 uno smartphone, la competizione si gioca nel trasferire clienti da un operatore all\u2019altro e nel cercare di trattenere i propri clienti attraverso la fidelizzazione. La fidelizzazione ha sempre premiato le aziende capaci di offrire la giusta esperienza al giusto prezzo, ovvero fornire un servizio su misura, che comprende la conoscenza del cliente, il contesto della transazione e della conversazione e la capacit\u00e0 di proporre l\u2019offerta giusta al momento giusto.<\/p>\n

Il problema<\/h3>\n

Le esigenze dei clienti si sono evolute significativamente nel tempo: si \u00e8 passati dal desiderio di effettuare una transazione su un dispositivo mobile in un negozio, alla necessit\u00e0 di un\u2019esperienza digitale completa sempre a portata di mano. Tuttavia, il panorama tecnologico a supporto del business non si \u00e8 realmente evoluto o trasformato dall\u2019introduzione della telefonia mobile senza fili circa due decenni fa; per questo motivo, in Verizon si sono fermati ed hanno analizzato la loro infrastruttura tecnologica, ponendosi la domanda: \u201cCome possiamo investire e reinventare l\u2019architettura tecnologica per rispondere alle esigenze in evoluzione dei clienti?\u201d<\/p>\n

L\u2019analisi ha evidenziato che ogni canale era supportato da un\u2019architettura isolata, progettata non per migliorare l\u2019esperienza del cliente, ma per gestire le transazioni, con un approccio fortemente incentrato sui singoli canali, cos\u00ec nel 2021 Verizon ha iniziato un grande processo di trasformazione.<\/p>\n

Costruire basi tecnologiche per innovare l\u2019esperienza del cliente e creare valore<\/h2>\n

In Verizon hanno dovuto ripensare completamente il loro modello aziendale, trasformandosi da una tradizionale compagnia di telecomunicazioni, ad un\u2019azienda guidata dall\u2019intelligenza artificiale.<\/p>\n

Il COVID-19 \u00e8 stato un acceleratore globale della trasformazione digitale, poich\u00e9 hanno dovuto trasformare il proprio business da un ambiente fisico a uno completamente remoto.<\/p>\n

Non \u00e8 trattato per\u00f2 di una \u201csemplice\u201d abilitazione del digitale, ma sono stati sfruttati i dati e l\u2019intelligenza artificiale che avevano a disposizione per migliorare queste innovazioni.<\/p>\n

Cosa \u00e8 stato fatto<\/h3>\n

Verizon ha iniziato a identificare le offerte pi\u00f9 adatte da proporre ai clienti nei vari touchpoint, con l\u2019obiettivo di fidelizzarli o incentivarli a nuovi acquisti; sono stati fatti investimenti in un contact center basato sull\u2019intelligenza artificiale, che ha permesso ai clienti di effettuare operazioni tramite chatbot o operatori umani, cui \u00e8 stato dato un accesso immediato alle informazioni sui clienti, sulle loro interazioni e sul contesto in cui sono maturate ed \u00e8 stato implementato uno dei migliori motori di riconoscimento vocale e di elaborazione del linguaggio naturale.<\/p>\n

Una rivoluzione completa<\/h3>\n

Per sfruttare appieno l\u2019AI e i progressi tecnologici, Verizon ha dovuto ripensare radicalmente la propria architettura. Il primo passo \u00e8 stato trasferire tutti i carichi critici sul cloud pubblico, mentre il secondo passaggio ha riguardato dati e algoritmi: dieci anni fa, l\u2019obiettivo era raccogliere e strutturare i dati per alimentarli negli algoritmi, oggi, invece, sono gli stessi algoritmi a decidere quali dati servono per generare insight e li recuperano autonomamente. Questo rappresenta un cambiamento enorme nel modo in cui sono organizzati dati, algoritmi e modelli, perch\u00e9 ora sono utilizzati in tempo reale durante le conversazioni e le transazioni con i clienti, e non solo per analisi e decisioni strategiche.<\/p>\n

Il terzo passo \u00e8 stato assicurarsi che il personale fosse pronto a gestire questo cambiamento, investendo nella sua formazione e aggiornandone le competenze.<\/p>\n

L\u2019ultimo e pi\u00f9 critico passaggio \u00e8 stato garantire di avere i giusti modi di lavorare per fornire questa tecnologia al business e riceverne valore. Ci\u00f2 ha significato allontanarsi da un tradizionale modello ingegneristico a cascata, per adottare un modello di delivery agile e completamente orientato al prodotto.<\/p>\n

Il programma Marvel<\/h2>\n

Cruciale per questo ultimo passaggio \u00e8 stato il programma chiamato Marvel, che ha rivoluzionato tutto, passando da un modello completamente on-premises (cio\u00e8 con infrastrutture, server, software e dati ospitati e gestiti direttamente all\u2019interno dell\u2019azienda in data center fisici), a una metodologia basata sul cloud, con integrazione continua e delivery continuo (CI\/CD) e con un nuovo modello di Site Reliability Engineering (SRE) per garantire l\u2019affidabilit\u00e0, la scalabilit\u00e0 e l\u2019efficienza dei servizi digitali.<\/p>\n

Oltre a permettere di muoversi pi\u00f9 rapidamente e costruire nuovi strumenti, Marvel ha migliorato anche la qualit\u00e0 delle consegne dei nuovi prodotti, consentendo di effettuare deployment di test, rilasci limitati e A\/B testing in tempo reale. Inoltre, ha permesso di incorporare i feedback degli utenti per migliorare la qualit\u00e0 prima di un roll-out su larga scala, incrementando sia la qualit\u00e0, che la velocit\u00e0 di immissione sul mercato dei nuovi prodotti.<\/p>\n

La sfida del capitale umano<\/h3>\n

La parte pi\u00f9 difficile di ogni sfida di trasformazione tecnologica riguarda per\u00f2 il capitale umano. Prima della trasformazione, i dipendenti di Verizon identificavano il loro ruolo e la loro carriera con le applicazioni e le piattaforme che supportavano. Cambiando completamente paradigma e mettendo al centro l\u2019esperienza del cliente, \u00e8 stata necessaria una completa riprogettazione dell\u2019organizzazione, unendo persone che prima non avevano mai fatto parte dello stesso team.<\/p>\n

Ora il team di prodotto \u00e8 a tutti gli effetti full-stack, con ogni manager responsabile della comprensione dell\u2019intero ciclo di delivery, dalla progettazione all\u2019implementazione.<\/p>\n

Attraverso un percorso durato due anni e suddiviso in fasi, i dipendenti hanno ripensato al il loro percorso di carriera ed acquisito nuove competenze su pi\u00f9 applicazioni, per poter offrire il prodotto e l\u2019esperienza e non solo la piattaforma o l\u2019applicazione come prima.<\/p>\n

Questa trasformazione ha richiesto un grande cambiamento anche nel modo in cui il team HR pensava alle persone e alle loro carriere, spingendolo a concentrarsi maggiormente sulla tecnologia, sull\u2019organizzazione basata sull\u2019esperienza e sulla definizione di titoli professionali che riflettessero con maggiore precisione i nuovi ruoli dei dipendenti.<\/p>\n

Altri cambiamenti organizzativi<\/h3>\n

La trasformazione tecnologica \u00e8 stata un catalizzatore per ulteriori importanti cambiamenti organizzativi all\u2019interno dell\u2019azienda. Uno di questi \u00e8 stato il ripensamento dell\u2019organizzazione dei team dedicati alle interazioni con il business, i clienti e i canali digitali.<\/p>\n

In passato, c\u2019era un team che forniva e gestiva i dati per il canale digitale, un altro per i negozi fisici e un altro per i call center. Quando per\u00f2 si \u00e8 deciso di mettere al centro l\u2019esperienza del cliente, si \u00e8 ripensata interamente la struttura di supporto operativo, riunendo questi gruppi di lavoro in unit\u00e0 dedicate all\u2019esperienza del cliente stessa e che ora funzionano come entit\u00e0 uniche per offrire un\u2019esperienza coerente su tutti i canali e indipendentemente dal canale.<\/p>\n

L\u2019ultima parte della trasformazione ha riguardato il modo in cui il gruppo di lavoro finanziario considerava le spese tecnologiche, sia in conto capitale che operative e il finanziamento dei vari team di prodotto.<\/p>\n

Infine, Verizon ha dovuto modificare il processo di definizione delle priorit\u00e0: in passato, le priorit\u00e0 dei programmi venivano stabilite una o due volte all\u2019anno; ora, invece, \u00e8 stata introdotta una pianificazione pi\u00f9 frequente, con cadenza mensile o trimestrale: queste sessioni permettono di assegnare le giuste priorit\u00e0 ai prodotti e di dare ai team di prodotto autonomia nel definire il proprio backlog.<\/p>\n

Insomma, una sfida a 360 gradi che ha permesso a Verizon di trasformarsi profondamente, sfruttando appieno le tecnologie oggi gi\u00e0 disponibili e creando nuovo valore.<\/p>\n<\/div>\n

L’articolo Ripensare la tecnologia per servire meglio i clienti e il business: l\u2019esempio Verizon<\/a> sembra essere il primo su Il Progettista Industriale<\/a>.<\/p>\n<\/div>\n

Vai alla fonte.<\/a><\/p>\n

Autore: Roberta Falco<\/p>\n

Powered by WPeMatico<\/a><\/small><\/p>\n

_________________________________<\/strong><\/p>\n

CFD FEA Service SRL<\/strong> è una società di servizi che offre consulenza<\/em> e formazione<\/em> in ambito ingegneria<\/strong> e IT<\/strong>. Se questo post\/prodotto ti è piaciuto ti invitiamo a:<\/p>\n