{"id":21152,"date":"2022-05-03T03:01:45","date_gmt":"2022-05-03T01:01:45","guid":{"rendered":"https:\/\/test.cfdfeaservice.it\/index.php\/2022\/05\/03\/mattei-disegna-il-lean-product-and-process-development-con-il-politecnico-di-milano\/"},"modified":"2022-05-03T03:01:45","modified_gmt":"2022-05-03T01:01:45","slug":"mattei-disegna-il-lean-product-and-process-development-con-il-politecnico-di-milano","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/test.cfdfeaservice.it\/index.php\/2022\/05\/03\/mattei-disegna-il-lean-product-and-process-development-con-il-politecnico-di-milano\/","title":{"rendered":"Mattei disegna il Lean Product and Process Development con il Politecnico di Milano"},"content":{"rendered":"
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\"Stefano<\/div>\n
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Mattei<\/a> disegna il Lean Product and Process Development con il Politecnico di Milano<\/a>: triplicate le conversioni richieste\/ordini e lancio di due nuovi prodotti in un solo anno.<\/em><\/p>\n

Fondata nel 1919, Mattei \u00e8 una vera e propria multinazionale tascabile, <\/strong>che ad oggi conta 2 sedi produttive in Italia, 6 filiali in 3 continenti, 250 dipendenti.\u00a0 Il suo punto di forza \u00e8 una tecnologia proprietaria nella costruzione di compressori \u2013 la tecnologia \u201ca palette\u201d \u2013 che consente un saving energetico fino al\u00a0 30-40% a parit\u00e0 di utilizzo rispetto ad equivalenti modelli\u00a0 \u201ca vite\u201d<\/strong>.\u00a0 A questa specificit\u00e0 si unisce, da sempre, un forte orientamento ad investire in ricerca e sviluppo\u00a0 e la scelta di affidarsi, per l\u2019innovazione di processo, ad esperti del Politecnico.<\/strong><\/p>\n

Il progetto di Lean Product and Process Development<\/h2>\n

\u00c8 nato cos\u00ec il progetto di Lean Product and Process Development a cui, dal marzo 2019, stanno lavorando Stefano Murgia, direttore tecnico di Mattei, e Monica Rossi, assistant professor al Politecnico di Milano<\/strong> con un master in Management engineering e un dottorato di ricerca in Management Economics and Industrial Engineering.<\/p>\n

\"Mattei<\/a>
Monica Rossi, assistant professor al Politecnico di Milano.<\/figcaption><\/figure>\n

\u201cPrima dell\u2019avvio del progetto<\/em> \u2013 spiegano Murgia e Rossi \u2013 il quadro che emergeva dalla raccolta dei dati indicava come in Mattei una cospicua parte del tempo del personale venisse impiegato nelle risposte al \u201cday by day\u201d, con la conseguente difficolt\u00e0 a stabilire priorit\u00e0. Il risultato era una situazione di perenne emergenza, aggravata da un\u2019organizzazione strutturata in \u201csilos\u201d, senza alcun sistema di condivisione e comunicazione, con poca pianificazione e con alti costi di gestione: Mattei era affetta da quella che viene chiamata \u201cinfinite capacity\u201d, cio\u00e8 l\u2019illusione di poter far fronte a infinite richieste, che si traduceva, in realt\u00e0, in una sorta di frustrazione sia per gli operatori che per i clienti\u201d.<\/em><\/p>\n

Occorreva un cambio di organizzazione e di passo<\/strong>, a cominciare dal processo di ingegnerizzazione del prodotto, che doveva partire dalle richieste del cliente. \u201cAbbiamo introdotto processi guidati e la prioritizzazione delle attivit\u00e0, costituito team interfunzionali con diverse competenze. Un ruolo centrale in questa riorganizzazione \u00e8 assegnato al project manager, che coordina le risorse necessarie messe a disposizione dai vari dipartimenti aziendali, realizza il progetto, ne segue lo sviluppo, garantendo la qualit\u00e0 del percorso e dei risultati, nel rispetto dei costi e delle tempistiche di attuazione\u201d. <\/em><\/p>\n

Non si \u00e8 trattato semplicemente di rivedere l\u2019organizzazione, ma di suggerire un radicale cambio di approccio<\/strong>: dalla cultura dei \u201csilos\u201d ad una cultura della condivisione delle informazioni, dalla gerarchia alla circolarit\u00e0 del team working, all\u2019interno di processi guidati con precise priorit\u00e0. Non un processo calato dall\u2019alto; ma un intervento \u201ctailor-made\u201d, dove i risultati sono misurati sul campo e dove il coinvolgimento delle risorse umane \u00e8 centrale per il successo del percorso.<\/p>\n

E, a due anni di distanza, il primo bilancio \u00e8 davvero positivo<\/strong>: nel biennio 2018\/2019, per la presentazione al mercato di una nuova tecnologia erano necessari tempi superiori all\u2019anno, nel 2021 si \u00e8 creato un intero piano progetti e sono stati presentati 2 nuovi prodotti: RVXi e RVD per il mercato americano.<\/strong> Nel 2019 per rispondere alla richiesta di un cliente erano necessarie diverse settimane, nel 2021 pochi giorni lavorativi<\/strong>. La conversione delle richieste in ordine si \u00e8 triplicata<\/strong>, una \u201credemption\u201d davvero significativa, e infine il tempo dedicato a risolvere gli imprevisti quotidiani \u00e8 diminuito notevolmente, liberando risorse per la progettazione e l\u2019innovazione.<\/p>\n

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Autore: Redazione<\/p>\n

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