{"id":19800,"date":"2020-09-28T03:01:46","date_gmt":"2020-09-28T01:01:46","guid":{"rendered":"https:\/\/cfdfeaservice.it\/index.php\/2020\/09\/28\/la-trasformazione-digitale-ottimizza-le-aziende\/"},"modified":"2020-09-28T03:01:46","modified_gmt":"2020-09-28T01:01:46","slug":"la-trasformazione-digitale-ottimizza-le-aziende","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/test.cfdfeaservice.it\/index.php\/2020\/09\/28\/la-trasformazione-digitale-ottimizza-le-aziende\/","title":{"rendered":"La trasformazione digitale ottimizza le aziende"},"content":{"rendered":"
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\"Trasformazione<\/div>\n
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Molti progetti di trasformazione digitale si arenano in fase pilota, spesso a causa di una metodologia d\u2019approccio del tutto inadeguata. Non \u00e8 la tecnologia che deve essere posta al centro dell\u2019attenzione, bens\u00ec l\u2019impatto organizzativo e finanziario. L\u2019esperienza dice infatti che adottare un approccio incentrato sull\u2019impatto finanziario si traduce in un miglioramento a due cifre in termini di cost savings, organizzazione del lavoro e di disponibilit\u00e0 ed efficienza degli asset.<\/em><\/p>\n

\"\"Con l\u2019avvento della quarta rivoluzione industriale e la diffusione dei paradigmi cosiddetti Industry 4.0, le imprese hanno la possibilit\u00e0 di sfruttare un\u2019occasione unica per gestire la trasformazione digitale dei loro processi. PTC<\/strong><\/a> ha osservato che i produttori che hanno ragionato in termini di impatto finanziario, ponendo i relativi benefici al centro di questa trasformazione, sono quelli che hanno ottenuto i maggiori risultati a lungo termine su pi\u00f9 fronti. Le aziende che hanno implementato iniziative I4.0 e innovato con successo sono riuscite a creare valore in molte aree critiche delle loro operations. Le imprese leader riscontrano regolarmente miglioramenti del 10% in termini di costi, capacit\u00e0 e produttivit\u00e0 della forza lavoro, nonch\u00e9 significativi miglioramenti in termini di performance e flessibilit\u00e0 della loro rete di supply chain. In sostanza, qualsiasi iniziativa I4.0 consente di migliorare il costo per unit\u00e0 (CPU Cost per unit), con notevoli incrementi di margine. La fabbrica intelligente rappresenta dunque un nuovo fattore chiave per la competitivit\u00e0. Sebbene il concetto di trasformazione digitale sia oggi comunemente accettato, la sua attuazione su larga scala \u00e8 tuttavia ancora lontana. Alcune recenti ricerche di Gartner, LNS e di PTC<\/strong> sugli scenari in corso di evoluzione prevedono che solo il 25% delle aziende passer\u00e0 alla fase di adozione su larga scala di iniziative digitali 4.0. Per ottenere un reale vantaggio competitivo e mantenere una posizione di leadership anche in futuro, le aziende devono accelerare il loro percorso di innovazione 4.0: il momento di agire \u00e8 quindi arrivato ed \u00e8 improrogabile. La generazione di valore su larga scala \u00e8 un fattore determinante perch\u00e9 l\u2019azienda possa affermarsi come leader. Secondo McKinsey, le aziende sviluppano, in media, otto progetti pilota di trasformazione digitale, ma meno di un terzo viene poi effettivamente implementato su ampia scala. Non si comprende per quale motivo un numero cos\u00ec elevato di aziende dovrebbe compiere cos\u00ec grandi sforzi per implementare iniziative di trasformazione digitale, impegnando risorse ed energie, che rimangono poi bloccate nel cosiddetto \u201cpurgatorio dei progetti pilota\u201d.<\/p>\n

Attenzione all\u2019impatto<\/strong><\/p>\n

PTC ha il privilegio di lavorare con migliaia di clienti e la maggior parte delle iniziative che, per l\u2019appunto, si bloccano in fase pilota sono caratterizzate da un tema comune: \u00e8 la tecnologia, anzich\u00e9 l\u2019impatto finanziario, ad essere posta al centro della trasformazione. Il vero e sostanziale impatto per migliorare il CPU, cio\u00e8 il costo per unit\u00e0, \u00e8 realizzabile solo se ci si focalizza sui limiti del processo di produzione, che vanno eliminati perch\u00e9 determinano i colli di bottiglia. Se i progetti pilota non si concentrano su questo aspetto, allora il \u201cpurgatorio\u201d \u00e8 inevitabile. Sulla base degli insegnamenti tratti da una che, senza tema di smentita, possiamo affermare essere una delle pi\u00f9 grandi basi di clienti \u201c4.0 oriented\u201d, possiamo affermare che il successo di un percorso di trasformazione inizia con la massima focalizzazione sull\u2019impatto finanziario e con l\u2019attribuzione della massima priorit\u00e0 a quelle che possiamo definire le risorse limitate, il cui valore pu\u00f2 per\u00f2 essere distribuito su larga scala rapidamente, in modo agile e iterativo.<\/p>\n

Impatto, ma anche velocit\u00e0 e scalabilit\u00e0<\/strong><\/p>\n

Dopo avere chiarito il significato di impatto, i produttori possono prendere in considerazione la sua importanza in combinazione con altri due aspetti importanti: velocit\u00e0 e scalabilit\u00e0. Insieme, questi tre fattori consentono di generare valore.\u00a0 Vediamo come.<\/p>\n

IMPATTO<\/u>: per identificare il valore promuovendo sin dall\u2019inizio un coinvolgimento ampio e interfunzionale del gruppo dirigente senior, che si deve concentrare su un approccio orientato all\u2019impatto finanziario, dando priorit\u00e0 alle risorse ed eliminando i potenziali ostacoli.<\/p>\n

VELOCIT\u00c0<\/u>: per acquisire il valore identificando i colli di bottiglia in produzione e dando la priorit\u00e0 alla risoluzione dei problemi pi\u00f9 urgenti, che consentono di ottenere risultati in poche settimane.<\/p>\n

SCALABILIT\u00c0<\/u>: per estendere il valore scalandolo a livello aziendale, includendo persone, ecosistema, capacit\u00e0 e un backbone digitale per iterazioni rapide e impatti significativi da applicare su larga scala in 24-36 mesi.<\/p>\n

Il coinvolgimento dei livelli executive <\/strong><\/p>\n

La maggior parte delle iniziative di trasformazione digitale non riesce ad ottenere un adeguato ed efficace supporto su scala aziendale da parte della linea dirigenziale, nonostante ci\u00f2, come abbiamo precedentemente visto, rappresenti un elemento essenziale. L\u2019esperienza maturata da PTC dice che questo approccio consente all\u2019azienda di valutare e promuovere iniziative I4.0 in linea con le strategie finanziarie e gli obiettivi aziendali di massimo livello. Questo allineamento \u00e8 la base per fare in modo che le risorse disponibili e la leadership aziendale si possano focalizzare sulla ricerca delle opportunit\u00e0 di maggiore impatto. Ci\u00f2 consente di porre le basi per una maggiore velocit\u00e0 di implementazione, quindi garantendo il successo dell\u2019iniziativa. Per rendere efficace questo approccio \u00e8 necessario comprendere e condividere i dettagli dell\u2019impatto finanziario derivante dalle trasformazioni I4.0 ed evidenziarne il collegamento con i miglioramenti operativi, sia nell\u2019ambito dei singoli progetti che dei risultati finanziari globali. PTC identifica questa prassi con il termine \u201cValue Framework<\/strong>\u201d. Si tratta del modello di base utilizzato per individuare, acquisire, convalidare e comunicare il valore lungo il percorso di un progetto di trasformazione digitale. Un Value Framework correttamente utilizzato consente di definire, acquisire e quantificare quale valore \u00e8 raggiungibile con un progetto di trasformazione I4.0. Facciamo un esempio. Sulla base del profilo di un tipico produttore con un fatturato di 5 miliardi di dollari e con una maturit\u00e0 di livello medio, una trasformazione I4.0 \u00e8 in grado di produrre un aumento del fatturato compreso tra gli 80 e i 300 milioni di dollari, un risparmio sui costi da 55 a 335 milioni di dollari e\/o una riduzione di spese in conto capitale (CapEx) da 20 a 100 milioni di dollari. Questi valori non sono solo dimostrati dai risultati realmente conseguiti dai clienti di PTC, ma anche confermati dalla comunit\u00e0 degli analisti e da report quali il Global Lighthouse Network del World Economic Forum e McKinsey Global Institute.<\/p>\n

Risoluzione rapida dei colli di bottiglia<\/strong><\/p>\n

Dopo aver adottato un approccio incentrato sull\u2019impatto e convalidato i risultati finanziari, la velocit\u00e0 e la scalabilit\u00e0 diventano i criteri pi\u00f9 importanti per la definizione delle priorit\u00e0 e l\u2019esecuzione delle attivit\u00e0 aziendali. Quando le risorse aziendali sono limitate \u00e8 importante concentrarsi sugli aspetti da cui \u00e8 possibile trarre il massimo valore, ovvero che possano essere rapidamente applicati su larga scala nelle operations, nella rete della produzione. Inoltre, \u00e8 importante definire la governance di progetto, con revisioni periodiche da parte dei leader senior; ci\u00f2 per garantire il raggiungimento degli obiettivi previsti in modo rapido e scalabile, rimuovendo gli ostacoli organizzativi. Non tutte gli impianti, le linee o le apparecchiature di produzione si caratterizzano per gli stessi vincoli. Eppure \u00e8 sempre possibile trovare un punto di inizio. Ad esempio, se i dati dimostrano che i periodi di fermo impianto non pianificati a causa di guasti rappresentano un grave problema, vincoli specifici possono essere associati ad asset distinti. In questo caso, l\u2019analogia della catena \u00e8 una metafora molto efficace: qualsiasi miglioramento della catena che non prevede il miglioramento dell\u2019anello pi\u00f9 debole non consente di migliorare l\u2019intero sistema. Piuttosto che concentrarsi sull\u2019intero sistema di produzione, l\u2019esperienza maturata dalle aziende che hanno saputo trarre il maggior successo dai progetti di trasformazione digitale suggerisce di identificare innanzitutto quali sono i colli di bottiglia all\u2019interno di ciascuno specifico ambiente di produzione. Concentrandosi sui colli di bottiglia critici, i produttori pongono le premesse per raggiungere rapidamente gli obiettivi previsti in settimane e non in mesi.<\/p>\n

Per approfondire il contenuto di questo articolo e i tre eccezionali casi di successo che hanno riguardato China International Marine Containers, Pactiv e Rockwell Automation<\/strong>, scaricate il white paper FINALMENTE, UN IMPATTO I4.0 A DUE CIFRE SU LARGA SCALA<\/a> a cura di Craig Melrose, Howard Heppelmann, James Zhang e Scott McCarley di PTC.<\/em><\/p>\n<\/div>\n

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Autore: Redazione<\/p>\n

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